در این متن، سازمان‌هایی رو توی جهان سوم بررسی می‌کنیم که رشد ارگانیک ندارن. اول نشانه‌هایی رو از اینکه این سازمان‌ها چطوری هستن میاریم، و بعد کمی در مورد اتفاق‌هایی که بهتره بیافته حرف می‌زنیم.
گاهی اوقات وارد یک سازمانی می‌شید که توی نظر اول، از میانگین شهر و صنعت خیلی بهتر به نظر می‌رسه و یه جورایی اولین در نوع خودشه. مخصوصا توی مواردی که اکثرا به عنوان تشریفات تجملاتی می‌شناسیم. چنین سازمان‌هایی اینطوری شروع می‌شن که یک سرمایه‌گذار سعی می‌کنه با حجم سرمایه‌ی اولیه‌ی بالا، کسب و کاری رو ایجاد کنه و از قابلیت‌های دامپینگ خودش برای تصاحب نیروی انسانی و سهم بازار استفاده کنه. برخلاف سایر کسب و کارهایی که موقعی که شروع می‌کنن کلی کار روی سرشان ریخته، این دسته از بزینس‌ها، کلی وقت برای مستحبات دارن. از اردو برای کارمندها گرفته تا معماری‌های خاص توی ساختمان‌ها و یا خرج‌های تحقیق و توسعه‌ی خیلی زیاد. عنوان‌های مدیریتی مدرن هم دیده می‌شه که شرح شغلی مشخصی ندارن و صرفا برای اینکه یک نفر خاصی توی سازمان جا بشه، اون عنوان رو اضافه کردن. مثل «مدیر توسعه‌ی فردی» یا چیزای دیگه‌ای که توی سازمان‌های خیلی بزرگ و پیشتاز می‌شنوید.
در چنین موقعیت‌هایی در تراز شرکت می‌شه سهم پایین نقدینگی رو دید. سهمی بسیار پایین‌تر از میانگین صنعت. در حالی که هزینه‌های کاغذبازی در این سازمان‌ها ممکنه بیشتر از بقیه هم باشه. اما تراز منفی نمیشه مخصوصا توی شرایط تورمی. چون سرمایه‌ی اولیه‌ی شرکت که شامل زمین و ساختمان و این‌هاست، مجددا ارزش‌گذاری می‌شه و اون خلا رو پر می‌کنه. همین باعث خطای محساباتی می‌شه.
وقتی که با مدیران این سازمان‌ها صحبت می‌کنید، امیدواری خاصی رو در حرف‌های اون‌ها در رابطه با پروژه‌های در دست ساخت می‌شنوید. مثلا اینکه ما قراره یه نرم‌افزار توسعه بدیم که این نرم‌افزار با استفاده از بلاک‌چین و هوش مصنوعی، قادره که مشتری‌ها رو به سازمان سرازیر کنه. و زمانی که از اون‌ها، طرح توجیهی پروژه رو می‌خواید، چیزی برای ارایه ندارن، جز یک سری تیتر خبری از سازمان‌های چند میلیارد دلاری کشورهای توسعه‌یافته که موفق شدن با استفاده از همون تکنولوژی‌ها کاری رو انجام بدن. ضمن اینکه نمیشه اهمیت خبر رو برای تشخیص روندها و ابرروندها نادیده گرفت، باید در نظر داشته باشید که به تنهایی با استفاده از خبر نمیشه چیزی رو توسعه داد. خبر ممکنه صرفا جنبه تبلیغاتی داشته باشه، یا اینکه اصلا برای رد‌گم‌کنی رقبا ساخته شده باشه تا تیم‌های تحقیق و توسعه‌ی اون‌ها رو سر کار بذاره.
در این سازمان‌ها برعکس چیزی که به نظر میاد، شخص محوری وجود داره. مدیرهای گران‌قیمت وارد سازمان می‌شن که در همون ابتدای کار کلی خرج الکی روی دست سازمان می‌ذارن. از عوض کردن میز داخل اتاقشان بگیرید تا اینکه غذاشان رو باید از فلان رستوران بیارن بدون هیچ توجیه بهداشتی یا پزشکی. و معمولا نمیشه روی حرف این مدیرها حرف زد چون در یک سازمان مشهور تجربه‌ی کار داشتن و نه اینکه دلیل و استدلال درستی پشت گذاره‌هایی که به زبان میارن وجود داره.
کسی به تصمیم‌گیری‌های (نه توانایی‌ها) رهبران ارشد سازمان هم شک نداره. این رهبرها معمولا سهام‌داران کلیدی هم هستن. و دلیل اینکه کسی به محاسبات این‌ها در تصمیم‌گیری شک نداره، اینه که بالاخره سرمایه‌ی اولیه‌ی این شرکت نوپا رو اون‌ها تامین کردن. اما معمولا به این دقت نمیشه که اگرچه رهبران سازمان خاک خورده‌ی صنعت هستن، اما ممکنه که توی سازمان‌هایی که نسل جدیدی از خدمات رو ارایه می‌دن بی‌تجربه باشن.
چنین سازمان‌هایی چند ماه رو به عنوان ماه عسل سپری می‌کنن. ممکنه نیروهایی اخراج بشن، آدمای زیادی پاداش بگیرن، و چندین و چند جشن و سور برای پیشرفت فازهای مختلف پروژه‌ها انجام بشه. اما هیچ کس سرمایه‌ی نامحدود نداره. کم کم ضررهای سازمان خودشان رو نشان می‌دن. ابتدا در اینکه شرکای خارجی حاضر به ادامه‌ی همکاری نیستن، یا اینکه نمیشه قرارداد جدیدی بست چون نقدینگی پایینه یا محصول آماده نیست یا اینکه محصول توی بازار خریداری نداره. ممکنه قدرت بازاریابی مدیران، این روند رو به تاخیر بندازه. اینطوری که محصول خریداری می‌شه اما خرید تکرار نمیشه. و دلایل تکرار نشدن خرید هم که مشخصه.
در نهایت، دو تا سناریوی اصلی پیش پای این سازمان‌هاست. یکی اینکه به روی خودشان نیارن و ادامه بدن و بازار رو مقصر ناکامی‌ها بدانند. و دیگری اینکه سازمان رو جمع کنن و برن از یک بزینس‌مدل نرمال‌تر استفاده کنن. البته سناریوی دوم معمولا با دلخوری اتفاق می‌افته و شرکا از همدیگه جدا می‌شن و هر کس برمی‌گرده به جایی که بود.
در اکثر سناریوها، شکست اجتناب ناپذیره. اما چرا بعضی‌ها در این دام گرفتار می‌شن؟ عمدتا دلیل این شکست، پیروزی‌های قبلیه. سرمستی از پیروزی‌های قبلی که منجر به انباشت سرمایه شده، افراد رو از برخی از مسائل اولیه و بدیهی منحرف می‌کنه. مثل اینکه یک کسب و کار حول یک محصول (خدمت یا کالا) شکل می‌گیره و آخر آخرش، باید مصرف‌کننده‌ی نهایی از محصول رضایت داشته باشه.
این سازمان‌ها نارس اما پیر به دنیا میان. بر خلاف پوسته‌ی مدرنی که دارن، بروکراسی و تشریفات سازمان‌های بالغ و حتی پیر رو دارن. بازار اما توجهی به آرزوها و فانتزی‌های بنیان‌گذاران این سازمان‌ها نمی‌کنه. نباید فراموش کرد که تحقیق و توسعه، یا خرج کردن برای سرمایه‌ی انسانی، بی حساب و کتاب نیست. بلکه باید با هدف‌گذاری دقیق انجام بشه. نداشتن تعریف شفاف و مشترک از کلماتی که توی اساسنامه یا سند استراتژیک وجود داره، یه دردسر بزرگه. اگر بیانیه‌ی ماموریت سازمان چیزیه که نمیشه برای مادربزرگ توضیحش داد، احتمالا سازمان توی دردسر بزرگیه. خیلی‌ها این بیانیه رو اشتباه می‌گیرن با شعارهای تبلیغاتی. شاید می‌خوان دست خودشان رو توی توسعه‌ی آینده‌ی شرکت نبندن. ولی مشکلی که پیش میاد اینه که سامانه‌ی بی‌هدف اصلا سامانه نیست. وقتی که مدیران سازمان از هدف سازمان چشم‌انداز واضح و مشخصی ندارن، چطور نیروهای عملیاتی باید این هدف رو داشته باشن؟ طبق چی قراره کارهاشان رو ارزیابی کنن؟ و یا به آینده‌ی سازمان امیدوار باشن؟
چهارچوب‌های مدیریتی، برای این ساخته شدن، که فرایند یا هدف کار رو شفاف کنن. توی کسب و کار نباید جایی برای شک وجود داشته باشه. حتی در شرایط عدم قطعیت باید دامنه‌ی عواملی که نمیشه اندازه‌گیری کرد رو دانست و براش برنامه داشت.
حقیقت اینه که رشد دادن یک کسب و کار وقتی که قرار نیست یک مدل تست شده رو دوباره پیاده کنیم، بدون اون سرمایه‌ی سرشار اولیه کار راحت‌تریه. هر کسب و کاری باید فرایند رشد خودش رو درست و کامل طی کنه. می‌شه سریع‌ترش کرد. اما نمیشه ازش چشم‌پوشی کرد.